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本文首发于人物作者季艺2019iyiou

时间:2019-05-14 18:09:59 来源:互联网 阅读:0次

【编者按】10月31日,古永锵彻底离开了优酷土豆,转身进入了投资界,据说要把持阿里百亿文创基金。创始人离开了打拼十多年的公司,听起来有些心酸。毕竟古永锵用了11年时间书写了优酷土豆的峥嵘岁月史。

这篇文章写于2015年2月,那时的古永锵是一位羽扇纶巾的掌舵者,曾经壮怀激烈,而今笑看天下事。

本文首发于《人物》,作者季艺/黄冰;由亿欧,供行业人士参考。

2014年11月6日,优酷土豆股份有限公司(以下简称优土)2015年广州招商会在四季酒店举行,创始人古永锵先生与高层正接受群访。一开始他们坐在台上椅子里,观众席的要仰视才能进行采访。古永锵注意到这种不放松,干脆带高管聚坐舞台边,面对面交流。气氛从正襟危坐变成嘻嘻哈哈、插科打诨,氛围也感染了,问题从外交式问答变得温情,包含祝福,群访在一团和气中完成。

古永锵随后在酒店的一个房间接受《人物》杂志的专访,没等提问,他句话就是请点评一下今天的发布会,看完有什么感想。

这种「你谈想法,我来聆听」的交流风格符合卢梵溪对于古永锵的认识。卢梵溪是优酷出品的负责人,在他印象中,和古永锵开会讨论,古的态度永远是「我不知道,我不懂,这个你们是专业,我是来学习的」,发言的时间一般不会超过5%,99%都是在笑。

古永锵也是优酷总裁魏明认为的互联圈少见的好脾气老板,「几乎没有拍过桌子,这么多年了。」

在魏明看来,古永锵的好脾气激发了其他人更热忱地发表意见。在优酷内部会议上,古永锵调动大家积极性的方式是以一个很友善舒服的话题开始,比如大家近都在看什么,近什么火,大家怎么看,「其实就开始在取得一个共识,大家对这些东西都是普遍感兴趣的」,随后,讨论一下子开放了,气氛不像是开会,而是在头脑风暴中各抒己见。

但当讨论从发散到了归纳阶段,古永锵会立刻找到相关负责人把结果记下来。

在魏明看来,古永锵这种耐心确保了他在做决定前能听见足够多的声音。反映在卢梵溪这类创作管理者眼里则是:高层整体都有一种宽容心,这种宽容心反而能让人激发自己。这让这家公司的氛围不像一般的传统企业—「大领导来了,好,我们今天说什么,开始念了,念完之后,你们有什么意见,大家都不敢说,或者补充两句无关痛痒的,再总结一下,好,散会。」卢梵溪总结。

朱向阳是「合一」的首席内容官,「合一」是优酷土豆的母公司。在他眼中,背后支持这些耐心与包容的是古永锵一种非凡的决心:一旦决定做一件事情,就把事情当成「宗教」,「是有革命性的,无可替代的」,「他认为这个事情对的话,就相信一定可以成功。」朱向阳说。

从创始之初看来,这是一个并没有相的团队。姚键是「合一」的CTO,算古永锵创业时早「召唤」的几个人,「我到办公室报到的时候,墙上我的照片已经挂了很久了」,姚键说,那是2006年中。

和姚键一样,优酷大部分核心骨干来自搜狐,「我们在搜狐的时候老当老二」,在魏明看来,当时出来的团队多少有些不服气,但也对「」有些畏难。

古永锵没有用激进的方式让大家实现那些看来不可能完成的目标,他选择了一个通过努力就可以扳倒的竞争对手,培养稳健做事的风格与当的习惯。

优酷个办公室在东直门,魏明记得古永锵提出的个共同目标是争做「东直门」站。那时,和优酷同楼的是「大旗」,一个论坛聚合社区站,已创建2年,拥有一定知名度。朱向阳次听到这个目标觉得「哇噻,这难度大了」,但古永锵看到的是论坛在中国的下行走势。大概半年不到,「东直门」目标达到,这让团队觉得「我们开始有了,有了之后呢,我们就想那就往上爬」,朱向阳说。

对魏明而言,这种逐渐培养出的感让他至今难忘,开始是「那我做一次试试,看看自己能不能做」,「咣当」做成了,说明我们可以做,再保持,也保持得住,那就好了,别往后看了,就往前冲吧。

当发现以名要求自己没那么难后,魏明就不能再容忍瑕疵,「老板说算了吧,就这样吧,你会说不行,我觉得这个还可以再改」,「其实你(老板)就很轻松了」,「非常有意思的心态」。魏明笑了,在他看来,这是古永锵刻意在团队内心植入的一种正向强迫症式DNA。

逆转乾坤的决定

2004年离开业已成为互联巨头的搜狐后,刚闭完关的古永锵在纽约陪太太念「制片人专业」,待在家里看电影时,会想想下一步做什么。

「一直在观察宽带互联的演变」的古永锵在做这个决定时正好赶上宽带「迭代」的变局。2005年,他注意到容量更大、速度更快的光纤正大规模取代只有2M带宽的ADSL。

面对一下子多出近100倍的带宽,古永锵看到的是一场技术革命给新事物留出的空地,「你应该看到宽带这个变化之中,可能产生什么新的产品内容跟市场机会」,古永锵说,他相信自己可以在上面做些什么。

考虑到更快的速,古永锵列出的能做的几件事情:教育、支付和视频。他分析,支付没有掌握电商平台,永远做不到牛,教育不是他的爱好,目标锁定在视频。

李黎是优酷负责自制综艺的副总裁,她看来,古永锵突出的能力是抓住事物核心,再从上到下贯穿。「他非常会做各种组合,然后得到一个的选择。」优酷总裁魏明说。

那个时候,古永锵一开始想做的并不是视频平台。2005年,湖南卫视的「超女」横空出世,短信与节目直播的火爆互动令他眼前一亮,联想到更多可能性。古永锵认为互联可以推动这种形态进一步往前发展,将、PC、电视机三屏通过直播彻底打通。

一年后,他挖了「湖南卫视的原班人马」,准备和另一家卫视搞一档综艺节目,络与电视台互动直播,几方成立的合资公司意向书已签。

这家公司叫做「合一欢乐」,指的是古永锵希望在合作中完成整合的商业愿景,利用「超女」这类产品将电脑、、电视机合为一体。

然后古永锵「带着很好的创意团队,带着资本」去和电视台谈判,但很快,他发现没法谈,电视台索要所有知识产权,「起码的分红都没有」,「你基本上就是打工」,电视台付了一笔制作费后,「后面所有的都不是你的」。古永锵选择刹车,这是一个现在看来逆转乾坤的决定,「这样的话没有办法弄了。好了,下定决心自己搞平台」,古永锵回忆。

在「合一」公关总监代临艳看来,古永锵创业时间是在2005、2006年,这个时段,是很多小型创业公司一冒头就被大型门户站吞并的时期。据她分析,古永锵当时选择视频平台主要是两个原因,一个是自己喜欢,一个是要给自己赢取发展空间,古永锵在次就会做一个门槛高的、门户一时半会吞不了的东西。

这意味着他从一开始就做好准备打一场漫长的仗,这种打持久战的心态同样体现在「合一」的融资上。「合一」的COO刘德乐是古永锵在富国集团时的同事,做风险投资。当谈到为「合一」挑选风险投资方的准则时,刘德乐说:「合一」首先会选择那些等待回报期限很长的基金,不会几年后急忙清算它的投资,「找一个能赢的马,他可以看的期间很长」;第二会选择那些进入中国已经很久的境外大型资本,而且要已经进来中国很久、「在中国的互联赚了很多钱」的,赚过这个钱,会更从容,「合一」所选择的贝恩资本和成为次本都符合这两个条件。

古永锵挑人的策略也和挑风投一样,看似费劲繁琐,实则以慢为快。组建团队时,他就用了一种互联公司很少见的招聘方法,导致很多人就觉得「合一」是特别麻烦的公司。在那时,如果要招一个人,这个人要和他的直接领导聊,聊完去和另一个部门的高管聊,再去下一个。

在朱向阳看来,这种招聘的理念看似麻烦,实则朴实:即便我的团队需要一个岗位,但不代表你跟别人不发生关系,所以优酷一开始就会为你想到你今后所有可能接触到的人、接触到的岗位。这种方式从一开始就建立起一个大家未来会一起共事,需彼此包容为前提的模式,潜移默化强调了合作和宽容。

而从一开始就盘根错节、彼此听取意见的工作关系直接的好处是让古永锵收获了互联公司少有稳定的高管团队,「合一」创建近10年,没有一个管理委员会成员离职。

杨伟东是接替王微来土豆做总裁的,前3到6个月,古永锵建议他不要动任何东西,所有项目都批,一开始就是观察、判断。「就跟我们玩游戏抽木条一样,你观察好了,抽那个木条它不会翻掉,你为了赶时间,你可能抽一个木条,这个整个就垮掉了。」观察后再动你会发现事半功倍,磨刀不误砍柴工。

古永锵让团队能够长期追随自己,相信自己,打下漫长艰难一役又一役的方法则是靠超前的战略,以及在超前战略面前的低调。

当「合一」的CTO姚键被古永锵邀请加入时,古对未来的保守预期曾让他非常意外,古永锵没有给他一个口号式的承诺,而是谨慎地说,「至少做到视频站的前二吧」。姚键觉得古永锵和他以前遇到过的互联公司老板都不一样,其他人会把「饼画得很大,又说回头我们把这个做出来的股份给你,但很多东西都落不了地」。

姚键印象中,古永锵谈一件事很少过度承诺,甚至还会把结果说得低一些。渐渐地,他发现这是古永锵领导才华与足够耐心的体现,这么做有两个好处,,不让团队过度乐观,提醒他们脚踏实地,分毫必争,这在广告销售方面尤其明显,优酷的销售从一开始抱着能拿下几百块订单也很开心的低预期做事,在2014年第三季度,优土已经能取得11.1亿元的收入,第二,当一个领导从不说假大空的话,他的承诺总能兑现时,「这么多年来这种东西就会积累成一些完全的信任」,姚键说。

更困难的事

「12年前我们就聊起宽带能做什么」,合一影业CEO朱辉龙回忆。和古永锵一起创业前,他是北京长城长宽络服务有限公司董事及总经理,长城宽带是代宽带运营商。他记得古永锵当时很兴奋电信的口号「宽带改变生活」,告诉他「宽带本身不是本质」,而是在上面做的事情,这让主要做宽带建设的朱辉龙觉得古永锵在宽带上看到的东西「蛮不一样的」。

更让朱辉龙对古永锵产生好感的是,次见面,古永锵还是搜狐总裁,找朱辉龙那儿谈事,「我想搜狐总裁来嘛,我下去接他」,朱辉龙说,结果东找西找没有找到车,古永锵从一辆出租车上走了下来。

接着就是一起去必胜客吃比萨,「人家斯坦福毕业的」,朱辉龙说,他原以为古永锵会拿起刀叉切比萨,古永锵却告诉他:比萨要拿手吃才有味道。

本来要聊工作,结果又发现两个人都很喜欢体育,聊了半天NBA,「我觉得这个人一是随和,二是真实,三是热爱体育」,朱辉龙很看重第三条,在他看来,有梦想、对生活有热情的人都喜欢体育,他认为自己和古永锵很像,「很愿意做一些有意思的事情」。

得知古永锵创业,朱辉龙给他发了封邮件,意思是,我看到你创业很高兴,如果有什么需要我能够帮到你我可以过来。古永锵没有立刻对朱辉龙抛出橄榄枝,在那时,他想做的还是基于互联宽带上的视频节目,他当时并不会想到朱在其后优酷超越竞争对手的战略中起到的关键作用。

仅从创办时间上来看,优酷没有先发优势。当它在2006年上线时,全国已经有150到200家视频站,土豆上线已近一年,每日上传视频达400多个,浏览量300万次,56、激动、六间房都拉开优酷很远。

早期全球视频站的重心是内容积累,技术建设则被普遍忽略,包括YouTube都采用第三方技术外包。在负责过搜狐基础架构的姚键看来,当时视频行业多数创业者没有信心搞技术,「他觉得那我关注视频内容和这些软件服务行业(就可以了),为什么还要去搞这么复杂的视频架构?」

但当和这些第三方外包接触之后,姚键发现不是长久之计。以前互联以图文为主,第三方服务器只在要做营销活动时短暂租用,视频比图文流量消耗大得多,需要长期租用第三方服务器,很不划算,姚键建议古永锵自建底层架构平台。

古永锵对此表现出商人才有的格局感,他接受了这个建议,从2006年到2008年,优酷的力气都花在这件看似费力不讨好的事情上,让很多人大跌眼镜。

那时视频站的内容极其同质化,当一家站出现内容获得流量增长时,另一家站就会立刻借「用户上传」的名义把内容放在自家地盘,基于内容的竞争只带来短暂增长。如果想要后来者居上,必须花费更多时间与耐性去做一件更困难的事,摆脱低端竞争。但这在「当时的同行来讲,完全是不可想象的,甚至就是说完全从顺序上来讲就是颠倒了」,朱向阳说。

「我们看重在用户体验的改善上」,古永锵理解的用户的痛点是「到优酷来看视频卡不卡」,「视频的核心实质就是要流畅」。

此时古永锵想到了朱辉龙的电信背景,邀其加盟合一。朱辉龙也为古永锵带来一张对其战略至关重要的中国IP地址分配图,里面详细地绘制出了中国电信加速节点。在朱辉龙看来,中国电信是一个比较特殊的环境,不像国外那么开放,里面有很多信息外界不知道。中国络有八大节点,比如为了安全,它们并不是按照物理距离就近连接,一旦知道分配图和用户的区域,把服务器安设在准确的位置,将大大提升速。

「当我把这些信息带过来的时候,他突然觉得非常非常不一样,他眼睛一亮,他就觉得这个可以作为,他认为这个能作为他战略的竞争点。」朱辉龙回忆,「他在我带来的信息里面发现了商业价值,他就不停地推进这个事情,在这点上他永远是敏锐的。」

自建络需要投入大笔资金,优酷当时没有钱买整机服务器,只能买回零件自己组装,再用古永锵的私人商务车把服务器运到全国各地,「然后大家去上架,那还是大冬天,还是挺危险的,冰天雪地里」,姚键回忆。

古永锵的决定在日后被证明极富远见,一旦优酷在清晰度和观看体验上做到了质的飞跃,用户就不能再忍受卡顿,「你不能说一下子一个没经验的人马上就一步到位,做到一个超越」,「如果他晚了半年,那他这一段时间窗口期的用户就被我们抢过来了。」姚键说。

正是古永锵的老练和下定决心去做一件困难的事,才令优酷到2007年下半年开始崛起,全年流量翻了25倍。这个数字一度让管理层和投资人都非常惊讶。一年后,自建底层架构建好,它的流量又增长了20倍。此后,优酷的市场位置再没旁落。

更中国的商业模式

当年那次与电视台谈判的失败,却让古永锵在视频站鱼龙混杂的竞争中,意外地找到了如何给华尔街讲一个更大更有吸引力故事的路径。

在那时,很多视频站还沉浸在互联能够帮助个体直接把创作向世界发布的「泛自由论」中,把视频站理解为自由表达的「视频博客」,古永锵则更深刻地把他的商业模式指向了一个更制度性也更中国的问题。

「在美国,内容生产非常集中,就是好莱坞六大(制片公司),他们也做电视剧,四大电视加上福布斯是后来进去的,基本掌握了绝大部分内容以及内容分发的权力」,刘德乐说,「如果是数字化,也是他们自己的数字化,不会给内容给第三方」,即便是「YouTube也拿不到他们的内容」。

中国并没有那种集中化的内容媒体帝国,也没有大的有线电视络,它的数字化内容来源就非常广,「在中国的视频公司里,你所能获得的专业内容远远超过美国」,中国传统业务没有那么集中,制播分离,内容制作公司非常的多,而且在数字版权还没有签进传统电视台的合同里时,在一个对版权因为长期被盗版倾轧完全没有意识的国家,互联公司可以用非常低廉的价格获得它们。

古永锵根据中国体制提出的视频站模式让华尔街对优酷产生浓厚热情,他们明白:古永锵要做的不只是一个YouTube那样用户上传内容的「视频博客」,而是一个上电视台。

从那时起,古永锵和其他视频站让资本把注意力集中到了之前完全被中国电视台倾轧和垄断的影视产品内容版权上。

来优酷之前,李黎在光线负责电视剧发行,2011年初,她先是通过卖剧接触到优酷,那时优酷在版权上的竞争者主要是PPTV、土豆,电视剧络版权正被视频站不断拉高,「不到一个星期涨到15万(一集),不到一个星期涨到20万」,李黎回忆。当时那部剧制作成本只有50万一集,而且她已经卖给了4家电视台,「满眼都是Dollar(美金),忽然间就蒙了,怎么涨那么快?」李黎说。

2011年3月份,李黎在上海电视节上见到古永锵,她问电视剧还有多长时间增长,古永锵告诉她还有一年半。当时光线《四大名捕》和《画壁》两部电影准备套拍电视剧,李黎在操作,古装剧成本极高,一个一集100万,一个150万,那会儿演员片酬也是坐火箭一样涨,刚跟孙俪谈的是50万一集,第二天就改60万,因为一部剧两年周期才能真正出来,如果真像古永锵说的还有一年半增长,半年后李黎的剧才售卖,「它往下跌的话我就残废了」,李黎说。

李黎立刻和光线董事长王长田说,古装剧投入太大,如果一年半以后正好卡在这个点,做还是不做?光线决定不做,「我觉得他的这段话对我,甚至对光线起到了一个非常大的帮助。」李黎认为。

古永锵跟李黎对话的一年半后,优酷土豆合并,在那一刻,电视剧版权价格到达了100万一集,「行业格局基本定了」,李黎说。此前,李黎一直犹豫要不要加入优酷,当亲眼见到了资本游戏中古永锵对视频行业进度不容置疑的控制力,她终离开了传统媒体。

融合的胜利

古永锵非常迷恋他在斯坦福商学院读MBA时学到的一种「项目」式教学方法:学生一进学校,会和其他5个人组成一个项目组,不断沟通碰撞合作,激发出各种互补的想法。斯坦福这种项目组的方式给人创造了一种大家休戚相关的融合氛围,他迷恋和同学们一起熬夜、喝酒,一起讨论PK,这个过程让他觉得特别好。

古永锵对那种集体生活的热爱也反映在他的工作选择上,他尤其喜欢创业公司目标一致共同奋斗的气氛。39岁的古永锵离开搜狐的时候,还是想去一家100人以下的小公司,再次重复一种大家一起围着一个小梦想努力的氛围。在今天,他在中国做过5家创业公司,帮3家完成上市。

对融合的追求并非单纯的性格使然,里面也有征服的欲望,这种欲望源自古永锵14岁时次命运的改变。

那一年,古永锵离开香港父母独自去了澳洲,就读的学校离悉尼还有3个小时火车车程,一个的白人环境,「完全没有任何外界的(接触)或者朋友」。当时白人小孩对中国人丝毫没有概念,学校里只有一个日本老师,他的两个孩子在这个学校读书。

直到今天,古永锵都记得,他次走进学校,学校走廊上有两排教室,空荡荡的走廊上忽然有白人孩子发现了他,他忽然停下来大声地对他叫,然后全部白人孩子一下子涌到窗口,对他喊着从没听过的日语,那时古永锵从没见过老外,也不知道他们在说什么,他被这突如其来的一幕吓住了,这件事给他刻下鲜明记忆。

面对内心的陌生感与恐惧,反应是要适应。「就好像你被扔进游泳池一样」,「你肯定要适应」,古永锵强调,然后他顿了顿,「我当时真的是被扔进过游泳池里」,「那个年代澳大利亚人还是比较野的」。

14岁独自在澳洲成功地和白人融为一体也塑造了他一个习惯:喜欢去完全陌生的地方,喜欢了解完全陌生的文化,一旦去了,就只和当地人在一起。

《人物》杂志问香港出生、澳洲读书、美国工作、中国发展的古永锵是不是一旦战胜心理障碍融入当地圈子会获得很高成就感,就会一直渴望不断复制这种成就感。

古永锵脸上显露兴奋的神采,回答毫不思索:有可能,真有可能。

这种渴望时间进入陌生环境以快速度融合的愿望也体现在古永锵来内地的过程中。

来北京之前,古永锵就读于斯坦福商学院,学费来自当时供职的管理咨询公司贝恩,条件是毕业后继续为贝恩工作两年。1994年暑假,他在北京大学参加培训班时,认识了富国投资创办人,谈了几次觉得不错,打算过来,把贝恩工作辞掉、毁约、赔钱。那时候古永锵全部身家三四万美金,违约金6万美金,剩下2万是向富国老板借的。

来内地工作又有两种方式:一是在北京待两三年,然后回硅谷或者继续在北京,另一个是以香港为Base,往来内地。在刘德乐回忆中,古永锵那时中文并不好,需要重新学习,很多海归会觉得以香港作为缓冲地慢慢适应大陆环境更保险,古永锵选的是个,他的看法是:如果需要选择未来之路,他要更快地选择,觉得去香港「是在浪费生命」。1994年5月古永锵从斯坦福MBA毕业,两个月后就作为富国集团投资人飞来中国。

而很多海归到中国后会跟海归待在一起,古永锵的做法非常决绝:要么我不来,要么我就一定要所有的朋友都是中国人。

这种融合也体现在「合一」的办公环境中,在「合一」总部,古永锵与普通员工一样,没有自己的办公室,只有一个和所有员工融为一体的工位,这意味着没有隐私时刻。

在今天,「合一」的高管团队除了古永锵以外无人是海归,在采访中,古永锵为此非常骄傲,某种程度,这代表他的又一次融合的胜利。

魏明认为,古永锵是一个只会往前看的人,他没有过去的身份记忆,也对过去不感兴趣,如果有未来学和历史学,他对历史学不感兴趣,「他要看未来的」,魏明说。

朱向阳次见到古永锵是在搜狐的电梯里,当时古永锵是搜狐的首席财务官,交谈是他主动先开始的。

他问朱向阳是哪个团队的,当知道他是做内容的,古永锵立刻开始和他聊音乐的东西,比如索尼的老大是谁,想不想认识BMG的人,觉得这个歌手怎么样?

古永锵穿着非常紧凑合身的夹克、牛仔裤,当其他海归都西装革履,古永锵这个海归似乎反而要人想象不出他穿西装的样子。

古永锵习惯性让人觉得「特别nice,非常温和,善于相处,易于沟通」,但「假设我是这样的话,我自己也会觉得蛮累的」,朱向阳说。

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